PERSPEKTIV 2016
Petoro - en drivkraft på norsk sokkel

Petoro ONS-MAGASIN 2016
I PRODUKSJON: Ivar Aasen-plattformen sommeren 2016. Foto: Det norske
I PRODUKSJON: Ivar Aasen-plattformen sommeren 2016. Foto: Det norske

La ekspertene være eksperter

Boretakten på Ivar Aasen slo rekorder fra første stund. Siden gikk det bare oppover. E€ektiviteten kan gi Det norske og partnerne en gevinst på mellom én og to milliarder kroner. Nøkkelen ligger i samarbeidet.
gron strek
Den første brønnen vi boret, hadde en gjennomsnittlig borehastighet på 156 meter per dag. I den siste leverte vi 308 meter per dag, sier leder for boring og brønn i Det norske oljeselskap, Øyvind Bratsberg.

Han har god grunn til å være fornøyd. Fra årtusenskiftet og frem til nå har tilsvarende brønner boret fra tilsvarende rigger levert et sted mellom 100 og 110 meter per dag på norsk sokkel, viser statistikk fra Rushmore. Kompletteringen gikk også raskt. Snittet på norsk sokkel er 250 meter per dag. Ivar Aasen-teamet leverte et sted mellom 500 og 600 meter per dag. Det norske har lagt til rette for at bore- og brønnorganisasjonen bedre skal ivareta ressursstyring og erfaringsoverføring på tvers av alle avdelinger. Det er blant annet satt inn en egen engineering manager på samme nivå som boresjef.
 
«Vi er godt fornøyd med effektiviteten på den toppmoderne boreriggen Maersk Interceptor. Det er viktig med en organisasjon med tydelige roller og ansvar.»
Øyvind Bratsberg


Bratsberg peker på fem faktorer som har vært viktige for suksessen. Den første er måten teamet har vært integrert på. Det norske plasserte tidlig undergrunnsekspertene og bore- og brønnekspertene sammen i ett kontorlandskap. Her ble også fem nøkkelpersoner fra leverandøren av boretjenester inkludert. På den måten sørger man også for at bestillingene til neste brønn går sømløst, og at alle er oppdatert med samme informasjon.
DELEGERTE BESLUTNINGSANSVAR 
Nummer to er en tydelig ledelse som delegerer beslutningsansvar til fagekspertene, og som hele tiden følger opp og er rundt i kontorlandskapet. Det norske har altså ikke hatt et rigid system der alle saker må løftes opp til en boresjef. Beslutningene blir fattet på ingeniørnivå. Nummer tre er teamets egne ambisjoner om å levere det beste resultatet noensinne på norsk sokkel.
«Når man bygger hus, pleier man ikke som huseier selv å ringe alle profesjonene som trengs for å få reist et hus. Man overlater jobben til eksperter og overtar til slutt et nøkkelferdig produkt.»
Torjer Halle


– Fjerde punkt er prestasjon, både når det gjelder helse, miljø og sikkerhet og drift. Teamet har hatt personskader som kunne gått verre enn de gjorde. Det er tankevekkende. HMS-resultatene totalt sett var likevel gode, sier Bratsberg.

Siste punkt er kontinuerlig forbedring. Mellom første brønn på 156 meter per dag og siste brønn på rekordhøye 308 meter per dag økte boretakten jevnt og trutt. Dette var et resultat av målrettet arbeid og nøye gjennomgang av forbedringspunkter. Ifølge Bratsberg satt man igjen med 2500 forbedringspunkter etter at boreprogrammet var ferdigstilt.
INTEGRERTE TJENESTER GA STOR GEVINST
Arbeidende styreformann for Schlumberger i Norge, Torjer Halle, peker også på samarbeidet mellom Det norske, Schlumberger og Maersk Drilling som en av nøklene til suksessen. For Schlumbergers del har det faktum at Det norske tildelte dem en kontrakt på integrerte tjenester, vært avgjørende.

Dette innebærer at Det norske, i stedet for å tildele inntil 30 mindre kontrakter, har gitt Schlumberger ansvar for å levere alt av bore- og brønntjenester. Dette har flere fordeler, forutsatt at verktøyet brukes rett, mener Halle. Kontraktsformen gjør at operatøren kan overlate en langt større del av ansvaret til servicetilbyderen. Færre involverte kan gi betydelige besparelser.

– Servicetilbyderen får også anledning til å bruke sin spesialkompetanse på en helt annen måte i planleggingen og utførelsen av tjenestene, sier Halle.

Når man bygger hus, pleier man ikke som huseier selv å ringe snekkere, rørleggere, malere og alle de andre profesjonene som trengs for å få reist et hus. Man overlater jobben til eksperter og overtar til slutt et nøkkelferdig produkt. Akkurat slik er det med denne typen prosjekter også, mener Halle, som roser Det norske for måten de har integrert Schlumberger på og latt dem få ta ansvar.
Historien om Ivar Aasen er et eksempel på god samarbeids-kultur. Mange snakker om det, ikke alle får det til. Samarbeid betyr også forskjellig ting i ulike selskap og kulturer. På Ivar Aasen har alle aktører vært enige om et åpent og tillitsfullt samarbeid.
Resultatene viser at det lønner seg.
 
Understell Ivar Aasen - og Mærsk Interceptor i bakgrunnen. Foto: Det norske
Understell Ivar Aasen - og Mærsk Interceptor i bakgrunnen. Foto: Det norske
ONE TEAM: Maersk, Schlumberger og Det norske i operasjonsrommet for geostyring i Trondheim. De er på hele døgnet i kontinuerlig kontakt med riggen, dette danner grunnlaget for suksess. Foto: Det norske
ONE TEAM: Maersk, Schlumberger og Det norske i operasjonsrommet for geostyring i Trondheim. De er på hele døgnet i kontinuerlig kontakt med riggen, dette danner grunnlaget for suksess. Foto: Det norske
Samarbeidoppskriften
  1. Integrerte team
  2. Tydelig ledelse og delegering av ansvar
  3. Høye ambisjoner fra starten
  4. Prestasjon, både på HMS og operasjonelt
  5. Kontinuerlig forbedring
  6. Integrerte tjenester

Ivar Aasen
  • Hva: oljefelt vest for Johan Sverdrup i Nordsjøen
  • Ressurser: inneholder rundt 204 millioner fat oljeekvivalenter
  • Produksjonsbrønner: Maersk Interceptor har boret sju produksjonsbrønner og seks vanninjeksjonsbrønner
  • Hovedkontraktører:
    – Schlumberger
    – Maersk Drilling

Partnere:
  • Operatør: Det norske oljeselskap (34,7862 prosent)
  • Statoil Petroleum (41, 4730 prosent)
  • Bayerngas Norge (12,3173 prosent)
  • Wintershall Norge (6,4651 prosent)
  • VNG Norge (3,0230 prosent)
  • Lundin Norge (1,3850 prosent)
  • OMV Norge (0,5540 prosent)
>> petoro.no    |    Copyright 2016 Petoro