TRUER NYE FELT
Økningen i brønnkostnader utfordrer ikke bare utvinning i modne felt. Den utfordrer også nye feltutbygginger.

«Om man ser bort fra Johan Sverdrup og Johan Castberg, har vi omkring 99 funn på norsk sokkel per februar 2014. To tredeler av disse funnene er mindre enn ti millioner kubikkmeter oljeekvivalenter (kbmoe), halvparten under 4,3 millioner kbmoe. I dag er det utfordrende å skape lønnsomhet i funn under tre millioner kubikkmeter (kbm) olje, og gass krever enda større utvinnbare reserver, siden gassprisen er relativt lavere enn olje», sier Ruså. «Brønnkostnadene utgjør nær 50 prosent av våre totale investeringer og er derfor helt sentrale for å skape lønnsomhet også i nye funn, ikke bare i modne felt. Den sterke økningen i kostnader per brønn utfordrer lønnsomheten også her», påpeker Petoros tekniske direktør.

Petoros ambisiøse mål krever radikal nytenking og en helt annen angrepsvinkel og andre tiltak enn forbedringer i størrelsesorden 15–20 prosent. Det viktigste virkemidlet vil være å øke effektiviteten, og etter Petoros oppfatning er det mulig å bli betydelig mer effektive – uten å øke risikoen.

Hva er det som ligger bak den økte tidsbruken?

«Innen boring har innsatsen gjennom mange år vært konsentrert om å levere kvalitet i henhold til planlagt tid og kostnad. Dette har drevet innsatsen i de enkelte fagmiljøene og hos leverandørene mot å unngå feil. Situasjonen er nå at alle feil er blitt like viktige å hindre. Dette bryter med det viktige prinsippet innen risikostyring som er å unngå de feilene som har størst sannsynlighet for å inntreffe, og/eller har de mest negative konsekvensene for måloppnåelsen», påpeker Ruså.

ALLE FEIL LIKE VIKTIGE
Ifølge Petoro-direktøren ender målet om feilfrie prosesser opp i detaljerte operasjonelle prosedyrer der alt oppleves som krav. I et slikt system er det liten frihet til å gjøre effektive tilpasninger i den operative gjennomføringen – i praksis blir det viktigere å følge prosedyren enn å gjøre det rette. I tillegg hemmes kreativitet og nyskapning fordi det oppleves som en økning av risiko.

«Dette er selvforsterkende prosesser, der gode hensikter skaper snikende ineffektivitet over tid», mener Ruså, som også fi nner noe av forklaringen i den historiske utviklingen av sokkelen.

«Antallet oljeselskaper og borerigger på norsk sokkel har økt betydelig de siste årene. Dette har ført til en uttynning av kompetanse både på operatør- og leverandørsiden. Et generasjonsskifte innenfor industrien vil forsterke disse effektene. Det er nok ikke til å nekte at opplæring av offshorepersonell er utfordrende med dagens arbeidstidsordninger», sier Ruså og avslutter med et hjertesukk: «Til slutt må vi erkjenne at gode tider og høy oljepris har bidratt til å dekke over den snikende ineffektiviteten.»

LEDELSEN SENTRAL
Løsningen på problemene dreier seg i første rekke om ledelse. Ambisiøse målsettinger kan raskt oppleves som lite motiverende i en organisasjon fordi målene krever at velkjente og etablerte arbeidsprosesser og løsninger utfordres. Å øke boretakten er dessuten ikke en problemstilling for boremiljøene alene. Petoro savner større engasjement i reservoarmiljøene og i driftsmiljøene på de faste installasjonene.

«For å øke effektiviteten må man søke løsninger både innen teknologi, måten vi arbeider på og i de organisatoriske aspektene som kompetanse, krav og kontraktsformer», mener Ruså, som peker på manglende teknologisk fornyelse på norsk sokkel som et eksempel.

«Nye måter å gjøre ting på og ny teknologi har stått helt sentralt i utviklingen av norsk sokkel. Boring og brønnsiden har fremstått som et av fyrtårnene og har bidratt til at norsk sokkel har vært sett på som et teknologilaboratorium. For leverandørene har bruk av deres løsninger i felt på norsk sokkel vært viktig for videre globalisert bruk», sier Ruså.

En indikator for å vurdere hvor raskt nye tekniske løsninger blir tatt i bruk, er å måle omsetning av teknologi som har vært på markedet mindre enn fem år, i prosent av total omsetning. I den globale analysen til en av Petoros store leverandører rangeres Norge nå som nummer 40 av 80 land. I 2005 omsatte samme leverandør dobbelt så mye i ny teknologi på det norske markedet, noe som gjorde Norge til en av de fem raskeste landene i verden når det gjelder å ta i bruk ny teknologi.

«Det kan sammenlignes med å kjøpe gamle versjoner av mobiltelefoner når nye allerede er på markedet», påpeker Ruså, og fortsetter: «Vi må erkjenne at vi er en konservativ bransje. Det ligger et stort potensial i fornyelse.»

Ruså mener at vi må være langt mer åpne for og sultne på å ta i bruk alternative fartøy eller midlertidige, modulære rigger til oppgaver som riggen gjør i dag. Oppgaver som er egnet for dette, er topphullsboring, ferdigstilling av havbunnsbrønner, plugging og klargjøring av nedstengte brønner.

«Forenkling av gjeldende prosedyrer er svært krevende. Den som skal få det til, må ha god forståelse for helse, miljø og sikkerhet så vel som operasjonell drift og forretningsmessige prioriteringer. Det er viktig å se etter totaleffekten av nye enkeltkrav og tiltak, og det er nødvendig å forstå den samlede risikoreduserende effekten av de krav og prosedyrer som skal gjelde.»

Ruså mener også at leverandørene i petroleumsindustrien må med på laget – både når det gjelder teknologi- og tjenesteleveranser.

«Innen boring har operatør, leverandør av boretjenester og boreentrepenør (reder) ulike insentiver i forhold til det å redusere brønnkostnader og øke boretakten. Leverandørenes økonomiske insentiver er i størst grad rettet mot å unngå feil og nedetid, og bare i varierende grad rettet mot annen effektivitet. Dette gjelder spesielt boreentrepenøren, som i stor grad betales per dag, nesten uavhengig av fremdrift. Her er det viktig å skape de rette insentivene og relasjonene gjennom utforming og utøvelse av kontrakter», påpeker Ruså.

«Til syvende og sist dreier dette seg om å utfordre våre egne tilvendte handlingsmønstre. Det er vanskelig – bare prøv! Vi har alle en jobb å gjøre med oss selv – og så har vi i neste omgang en jobb å gjøre sammen.»