 Fra Petoros lokaler i Stavanger. Foto: Anne Lise Norheim Kompetanse som strategisk konkurransefortrinnNashater Deu Solheim er utdannet klinisk psykolog og har erfaring fra flere bransjer i Storbritannia og fra petroleumsbransjen i Norge – blant annet som direktør for læring og utvikling i Statoil. Nylig tiltrådte hun stillingen som direktør for strategi og organisasjon i Petoro. Vi har spurt henne om hva slags visjoner hun har for stillingen – og for Petoro.  | |||
«Hva er egentlig sammenhengen mellom strategi og organisasjon?» «Det er uhyre viktig å knytte forretningsstrategien til utvikling av kompetanse i organisasjonen. En kjent forsker, Peter Senge, har sagt at på lang sikt er det eneste bærekraftige konkurransefortrinnet evnen til å lære raskere enn konkurrentene. Hovedsaken er ikke hva du vet, men hvordan du utnytter den kollektive kunnskapen for å oppnå forretningsmessige resultater. Du kan ha en meget kompetent organisasjon, men effektivitet i deling av informasjon og samarbeid øker innovasjonstakten og gir konkurransekraft. Mange store organisasjoner strever med å vite hva de vet – de har problemer med å finne frem til kunnskapen som sitter inni hodet til alle disse kompetente personene. De trenger å utvikle systemene, prosessene, kulturen på en måte som fremmer effektivt samarbeid. Dette betyr i neste omgang at den samlede kompetansen blir større enn summen av enkeltindividenes kunnskap. Den kollektive kunnskapen blir det som særpreger organisasjonen. Hvert individs evne og vilje til å jobbe etter en slik metodikk avgjør om organisasjonen greier å være innovativ før konkurrentene, være den som først ser mulighetene, bryte grenser.» «Hvorfor er dette spesielt relevant for Petoro?» «Petoro er en drivkraft på norsk sokkel, bygget på svært kompetente medarbeidere. En kompakt organisasjon som dekker mange lisenser, gir bred innsikt og et godt grunnlag for tidlig å kunne se utviklingstrender og å lære på tvers av lisenser og selskaper. Organisasjonens evne til å utnytte den individuelle kompetansen på en kollektiv måte vil føre til at nye ideer blir utviklet, og bedre løsninger identifisert. Dette er av kritisk betydning for vår konkurransekraft, særlig fordi Petoro ikke er en operatør, men en proaktiv partner på norsk sokkel. | «Det er organisasjonens kompetanse som gjør oss spesielle, sammen med vår evne til å bruke kompetansen til å påvirke det som skjer på sokkelen.» Nashater Deu Solheim Det er organisasjonens kompetanse som gjør oss spesielle, sammen med vår evne til å bruke kompetansen til å påvirke det som skjer på sokkelen. Da må vi være tidlig ute, vi må tenke strategisk og ha et langsiktig perspektiv på verdiskaping. Det er viktig for Petoro å sikre at vi har den riktige kompetansen, og at vi gjennom en samarbeidskultur er i stand til å utnytte den best mulig for å gjennomføre strategien vår.» «Dreier dette seg mest om holdninger, eller tenker du på systemer?» «Jeg deler dette inn i tre: For det første dreier det seg hver enkelt medarbeiders kompetanse – ferdigheter og kunnskaper. For det andre er det nødvendig å få til mer effektivt samarbeid som – understøttet av teknologi – gjør oss i stand til å finne kunnskap, dele den og samarbeide effektivt i den globale virkeligheten vi er en del av. Utviklingen av nye måter å forholde oss til og dele med hverandre digitalt har skjedd svært raskt og øker innovasjonshastigheten. Vi må finne måter å imøtekomme nye generasjoners appetitt på nettverksbygging og samarbeid gjennom sosiale medier på. Vi må bruke dette som en måte å lære på og øve på i jobbsammenheng. | For det tredje må vi klare å etablere en dynamisk kompetanseorganisasjon uten at vi øker driftskostnadene for mye. Det betyr at ikke all kompetanse til enhver tid finnes blant våre 60–70 ansatte. Vi må også bruke våre nettverk og vår tilgang til eksterne kunnskapsmiljøer for å utvide Petoros samlede kompetanse. For meg er dette nødvendige forutsetninger for at Petoro skal bli en enda mer effektiv lærende organisasjon.» «Hvor starter du arbeidet?» «Først og fremst er det viktig for meg å forstå Petoros rolle og vår funksjon. Hvor kan vi skape verdier? Hvordan kan vi påvirke dagsordenen for norsk sokkel? Hvordan får vi størst mulig effekt? Deretter er det selvsagt nødvendig å definere hva slags kompetanse som er nødvendig for å oppnå disse målene – hva vi har, og hva vi trenger.» |  Nashater Deu Solheim Direktør strategi og organisasjon Utdanning: Klinisk psykolog og har doktorgrad i psykologi fra Universitetet i Surrey. Karriere: Solheim har arbeidet i Statoil siden 2009 og fra 2012 som direktør for læring og utvikling. Gjennom 20 år har hun arbeidet faglig med ledelse og organisasjonsutvikling i store og komplekse organisasjoner som Statoil, det britiske forsvarsdepartementet samt offentlig og privat helsesektor i Storbritannia. Hun har også utviklet egne bedrifter. |