Benchmark for effektiv boring

«I dette konsortiet var felles-anliggendet å utvikle samarbeid, komme forbi stereotypiene og virkelig arbeide sammen på et personlig nivå.»
Mark Cockram

LEVERANDØRKONTINUITET
Leverandørkontinuitet var en av de første utfordringene som måtte adresseres. «Som hovedoperatør foreslo BG at man kunne oppnå synergier og merverdi  gjennom felles anbud. Etter lange diskusjoner ble vi enige om at hele treårsprogrammet ville dra fordeler av at noen grunnleggende byggesteiner ble lagt på plass før inntak av riggen», sier Cockram, og lister opp disse byggesteinene:

• Til støtte for operatøren ble et offshore kjerneteam  som besto av boreledere, logistikkingeniør og sikkerhetskoordinator, valgt ut av et utvalg representanter for konsortiet og hentet inn til borekampanjen – etter en obligatorisk BG-kompetanseprøve.
• Tilleggsteamet fra operatøren gjorde det mulig for senior boreledere å konsentrere seg om operasjonelle aktiviteter av størst verdi, og for operatørens sikkerhetskoordinator  å sørge for at sikkerhet ble ivaretatt i arbeidsprosessene. 
• Logistikkingeniøren samarbeidet tett med borelederen og logistikksjefen på land for å sikre leveranse av personell og utstyr til rett tid og på rett sted. Og de lyktes: ingen nedetid i påvente av levering av utstyr på tre år.
• Man ble enige om standard fôringsrørprogram, noe som medførte betydelige kostnadsreduksjoner, til tross for at det ikke alltid var det perfekte ingeniørfaglige valget for hver enkelt brønn. 
• Anbudskonkurranse på alle boretjenester og materialer, der alle 17 brønnene ble lagt inn i arbeidsomfanget. Deling av oppgaver knyttet til anbudsforberedelse og -evaluering var  med på å skape gode relasjoner med nøkkelleverandørene.   
• Ett kontaktpunkt for all forretningsrelatert kommunikasjon  med konsortiet var et kontraktsmessig krav til alle leverandører, og medvirket til bedret kommunikasjon gjennom hele programmet.
• Felles kontraktsbetingelser ble fremforhandlet mellom konsortiet og kontraktørene. Deretter tegnet hvert konsortiemedlem individuelle kontrakter knyttet til deres spesifikke arbeidsomfang.
• Felles rigginntak og verifiserings­program.
• Hovedoperatørens Lifesavers HSSE awarenss program’ ble benyttet for hele programmet, uansett hvem som var operatør. Dette reduserte grensesnittene  betydelig og sikret  entydige meldinger til offshoreteamet.
• Trening for å håndtere høyt trykk og  høy temperaturforhold i brønnene ble besørget og bekostet av operatørene.

OVERGANGEN MELLOM OPERATØRER OG RIGGPOSISJONER
En sterk relasjon mellom operatør og kontraktør var en nøkkelfaktor bak suksessen, ikke minst fordi den ene siden av relasjonen besto av fem selskaper som skulle etterfølge hverandre som operatører.  Dette kunne lett ha medført et ensidig fokus fra borekontraktørens side på pågående operasjoner, med uheldige konsekvenser for planleggingen av den neste. For å løse dette problemet avga BG og Seadrill en av riggens boresjefer til operatørens planleggingsteam, blant annet for å sørge for informasjon om riggen til den nåværende operatøren. Kort tid før flytting av riggen til neste boreposisjon og operatør var boresjefen med på et møte i forbindelse med overleveringen, før han flyttet videre til den neste operatørens organisasjon. 

«Å ha den samme personen hele veien ble nøkkelen i en læringsprosess fra én brønn og operatør til den neste brønnen og operatøren. Både operatør og kontraktør fikk mye ut av denne rollen. For kontraktøren ga den riggmannskapet innsikt i brønnplanlegging, og operatøren fikk verdifull innsikt i utfordringene og mulighetene med denne spesifikke riggen, og en mulighet til å etablere et nettverk med riggen før neste brønn», sier Mark Cockram til Petoro Perspektiv.

Han legger til at toppledelsen på begge sider spilte en svært viktig rolle. Toppledelsen hos operatørene møtte administrerende direktør hos riggkontraktør og serviceselskaper før boreoperasjonene, der felles mål ble satt for sikre og effektive operasjoner. Disse målene ble så kommunisert gjennom hele programmet fra alle serviceselskapene til medlemmer av teamene deres», sier Cockram.

For ytterligere å sikre læring og forbedring ble en «optimaliserer» fra riggkontraktør plassert i operatørteamet på riggen  for å overvåke og forbedre operasjonell planlegging og ytelse. Dette var vanligvis en borer eller boreassistent. 
Et «master action register» ble utviklet for å fange opp de viktigste lærepunktene og andre pågående temaer som angikk 
riggen.

MØTER UTEN HIERARKI
På spørsmål om hvordan denne nye tankegangen viste seg i det daglige arbeidet, sier Cockram at det ble utviklet retningslinjer for kommunikasjon som gjorde at hovedoperatørens onshorepersonell diskuterte operasjonelle problemer med riggkontraktøren og serviceselskapenes mannskaper som del av et integrert team. «Ikke noe hierarki, ingen kundeoverlegenhet – og kommunikasjonsformen gjaldt både når ting gikk bra, og når vi støtte på problemer. I møter fokuserte vi aldri på ytelse alene, men alltid på hva som måtte til for å operere sikkert og effektivt. Antall meter per dag eller hvor langt vi lå foran planene, ble aldri diskutert i disse møtene. Og feil ble raskt omsatt i utfordringer som teamet løste sammen», husker Cockram.

Sentrale lærepunkter fra det tre år lange programmet ble senere overført til en BG-operasjon i Storbritannia, der forbedringer innen sikkerhet og drift ble synlig i løpet av få uker. De samme prinsippene blir nå brukt i andre BG-operasjoner. «Optimaliserere» og boresjefer på land blir også innarbeidet i mange av riggkontraktørens globale operasjoner. Selskapet som bidro til etableringen og ledelse av riggkonsortiumet, driver andre store konsortier i Norge som også implementerer læring fra denne operasjonen.

«Forresten, hvor rask var den raskeste letebrønnen i Norge?»

«Det tok 9,8 dager fra borestart til 2470 meter. La meg legge til at riggens oppetid for hele programmet var 98 prosent. Og ikke å forglemme: Betydelige summer ble spart – 50–60 millioner dollar for BG alene.»